5 idées reçues sur les managers de transition

Souvent imaginés à tort comme des professionnels grisonnants, autoritaires et déterminés à l'idée de tout transformer en faisant table rase de l'organisation jusqu'alors établie, les managers de transition sont pourtant loin de ces clichés. Au contraire, les meilleurs d'entre eux se distinguent justement par leur posture ouverte, leurs qualités humaines et leur capacité à faire émerger des solutions de l'existant en entreprenant la transformation du juste nécessaire.Cet expert de la création de valeur, dont le rôle n'a de finalité que la prospérité de l'organisation qu'il intègre, est sujet à cinq principales idées reçues. Tour d'horizon.

1. Ils sont proches de la retraite et plutôt vieille école

Compte tenu de la sensibilité des missions dont ils ont la responsabilité, les managers de transition doivent bien entendu témoigner d'un parcours riche et significatif. Il faut par ailleurs qu'ils soient suffisamment chevronnés pour pouvoir être à la fois légitimes et immédiatement opérationnels.

Or, maturité ne signifie pas fin de carrière et l'approche des managers de transition peut parfois s'avérer plus jeune et novatrice qu'on ne le pense. Sans conteste, le professionnalisme et la vitalité n'ont pas d'âge ! Ces experts ont en effet de nombreux points communs : outre leurs aptitudes techniques, leur connaissance sectorielle et leur capacité à avoir un regard neuf à chaque nouvelle mission, ils sont flexibles, mobiles, dynamiques, ouverts au changement et motivés par le challenge.

2. Les managers de transition sont des hommes

Si l'on compte effectivement davantage d'hommes que de femmes parmi les managers de transition, cela ne traduit que les disparités existantes en matière de mixité chez les cadres supérieurs, sans parler des difficultés d'accès au top management - en France, 95% des PDG sont des hommes.

Un bon manager de transition se distingue avant tout par ses « soft skills », c'est-à-dire son excellent relationnel, son intelligence émotionnelle et son agilité situationnelle : des capacités de leadership ni masculines ni féminines.

3. Ce sont des mercenaires

Il arrive que les managers de transition soient perçus comme des mercenaires travaillant pour le plus offrant et se déplaçant de mission en mission sur tout le territoire, voire à travers le monde, pour réaliser ce que personne ne veut faire. C'est faux ! D'ailleurs ils tendront la plupart du temps à préférer et donc à privilégier les opportunités stimulantes et riches en défis aux contrats mieux rémunérés.

Ce cliché est d'autant plus réfutable que l'implication, l'engagement et la loyauté sont indispensables à la fonction, tout comme les qualités relationnelles et l'intelligence émotionnelle : autant de caractéristiques intrinsèquement contraires à cette image dure et peu valorisante. Souvent facilitateurs bienveillants, les managers de transition sont déterminés et agissent en l'intérêt de la compétitivité de l'entreprise. Ils n'ont donc aucun intérêt à vouloir, par simple principe, opérer des changements organisationnels radicaux.

4. Ils exercent cette profession faute de mieux

« S'ils sont si doués, pourquoi ne sont-ils pas en poste en entreprise ? »

Le monde a considérablement évolué ces dix dernières années et la relation de l'individu au travail a changé, en témoigne l'explosion des indépendants qui voient de nombreux avantages à leur nouveau statut. Les professionnels du chiffre, par nature plutôt prudents, commencent eux aussi à prendre ce virage et semblent y trouver un intérêt. Dans les faits, les managers de transition jonglent la plupart du temps entre freelancing, CDD et CDI selon leurs désirs et les opportunités se présentant à eux.

Vu la passion, la soif de challenge et la forte disponibilité requises pour le poste, être manager de transition ne peut être qu'un choix délibéré et non une profession choisie par défaut.

5. Ils coûtent trop cher

Le bagage du professionnel, sa compréhension des enjeux, sa rapidité de mise à disposition, sa productivité, sa flexibilité et sa mobilité ont bien sûr un prix. Prétendre que ce dernier est trop élevé ne ferait que traduire la méconnaissance du coût réel et global d'un salarié : entre rémunération brute, charges sociales élevées à 50%, charges fixes, congés, heures de formation, absences...

Une idée reçue d'autant plus discutable que la force du manager de transition réside notamment dans son excellente maîtrise des situations d'urgence et crises, une spécialité rare et précieuse. Se priver de son expertise serait un choix particulièrement périlleux et vouloir économiser cette dépense pourrait même coûter cher à l'entreprise ! En effet, recruter un profil sous-dimensionné pour l'envergure du projet risquerait d'aggraver la situation : échec du projet, risque de démotivation en interne voire de démissions...

Nul doute que les bénéfices résultant du passage d'un bon manager de transition confirmeront aux entreprises l'intérêt de cet investissement et les conforteront dans l'idée de faire à nouveau appel à cet expert atypique en cas de besoin.

Par Valérie Bazin, Associée Mazars et Vincent Teillet, Senior Manager Mazars